애플의 스티브잡스가 1998년 5월 25일 비지니스 위크 와의 인터뷰에서 이렇게 얘기했다.

“우리는 많은 고객을 확보하고 있으며, 기존의 사용자층에 대해서도 많은 조사를 합니다. 또한 업계 동향도 주의 깊게 관찰합니다.
그러나 이렇게 복잡한 제품의 경우, 포커스그룹을 토대로 디자인하기란 매우 힘이 들지요. 사람들은 눈앞에 보여주기 까지는 자신이 무엇을 원하는지 모르는 경우가 태반이기 때문입니다”

고객은 모르는 것을 얘기해줄 수 없고, 보여주기 전까지는 무엇을 원하는지 알지 못한다.

그래서 ‘사용자는 뭘 원하는지 모른다’에 대한 스티브잡스의 진실 은  새로운 것을 만들기 위해서는 사람들에게 물어서는 얻기 힘들다는 얘기이다.
새롭고 혁신적인 제품을 만들때에는 고객으로 부터 영감을 얻어서 제품의 컨셉을 만들고 시제품을 만든 다음 고객이 사용하게 해서 그 행동을 관찰하는 것이 좋다. 고객에게 하나하나 물어서는 혁신적인 제품에 대한 아이디어를 얻기 어렵다. 기존의 것을 조금 개선할 수는 있을 뿐이다.
애플이 리서치를 안하는 것은 아니다.  애플이 리서치를 하는 분야로 알려진 것은 제품을 만드는 데가 아니라 만든 제품을 고객에게서 피드백을 받고, 어떤 시장에 내놓을 것인지, 어떻게 마케팅 소구점을 찾을 것인지이다.
애플은 iMac 이나 다양한 칼라의 아이팟  칼라와 같이 기존에 이미 있던 것을 차용하는 방법을 많이 사용했지 고객에게 물어서 아이디어를 얻은 지니어스 바와 같은 사례 말고는 새로운 제품을 만들기 위해서 고객에게 묻지는 않았다.
고객의 니즈를 찾고 혁신적인 제품을 만들기 위해서 다른 분야에서 잘 빌려오거나, 예전에 실패한 제품을 다시 들춰보거나, 오래전에 등록된 특허를 찾기도 하고, 기술이 뭘 해줄 수 있을지 보기도 하고, 고객 연구를  통해서  고객의 동기나 행동을 관찰하거나 고객의 신발을 신거나 안경을 쓰게 만들기도 한다. 또는 여러 분야나 역할들을 한데 모여서 일하게 하거나 업무시간의 20%를 업무외 목적에 쓰게 하거나 , 협박이나 시간의 압박을 주거나 긴장감을 주기도 하고, 창의력 훈련을 시키기도 하고, 사무실 인테리어을 바꾸기도한다. 물론 마이크로소프트를 보면 돈으로 하는 것은 아닌 것 같다.
문제는 이게 계산가능하거나 예측가능하지 않아서 그놈의 창조 경영이나 디자인 경영과 같은 모토를 내세우는 기업도 있지만 결과는 말하는 만큼 보여주지는 않는 것 같다.
새롭고 혁신적인 제품을 만들기 위해서는 고객에게 해답을 물어보는 것이 아니라 고객에서 아이디어를 끄집어 내는 것은 알겠는데,  그게 사람, 프로세스, 조직문화, 리더의 역량, 기술 중 어떤 것이 해내는지 모르겠다. 어쩌면 한꺼번에 만족시켜야 하는 일인지도 모른다.