사내 리서치 조직을 없애야 하는 시점

회사에서 리서치팀은 마케팅 부서안에 마케팅 리서치 역할을 하는 팀이 있는 경우가 많습니다. 보통은 직접 리서치를 하는 경우도 있지만 리서치 에이전시 매니징 역할을 하는 경우가 많습니다.

인터넷 기업의 경우에는 사용자 경험 연구라는 분야가 시각 디자~인 부서에 있는 경우도 있습니다. 시각 디자~인 부서에 왜 사용자 연구 관련 역할이 있는지는 사용자 연구라는 역할 에서 볼때 제가 이해할 수 없는 부분이기도 합니다.

어쩄든, 리서치 조직을 갖고 있는 회사는, 특히 주로 리서치 에이전시를 사용하는 것이 아니라 직접 리서치를 수행해서 리서치 에이전시 이상의 수준을 갖고 있는 회사는 그리 많지 않는 것 같습니다.

제가 언급하는 리서치는 마케팅 리서치, 사용자 경험 리서치, 데이타 마이닝 등을 포함하는 리서치 입니다.

문득, 회사에 리서치 조직이 있어야 하는 이유가 아니라, 이미 있는 있다면 없애야 하는 시점은 언제일까에 대해서 생각해 보았습니다. 보통 여느 회사의 마케팅 조직안의 마켓 리서치조직이 리서치 에이전시를 이용하는 것이 아니라 , 직접 리서치를 수행할 수 있는 조직에 대한 이야기 입니다.

경영, 마케팅, 제품 기획 및 개발, 운영의 활동에 리서치 활동이 포함되지 못할 때

리서치 조직이 있는 회사가 많지 않은 것처럼 리서치는 사용자 중심의, 데이타 기반의 경영 및 마케팅, 제품 개발 활동을 위한 새로운 역할입니다. 따라서 회사의 프로세스 상에서 포지셔닝을 하지 못했다면 제대로 역할을 하지 못하고 있을 것입니다. 따라서 없어도 되는 조직입니다.

물론 리서치가 중요하지 않다고 하는 사람은 많지 않을 것입니다. 그러나 실제로 그런 가치를 실현하지 않고 있다면 없는 것과 같습니다.

어떤 이는 이렇게 얘기합니다. 경영자, 직원들은 말로만 소비자를 얘기하지만 ,실제로는 그렇지 않다거나 리서치가 어떤 일을 하는지 제대로 이해하지 못한다고 합니다.

그럴 수도 있습니다. 그러나 저는 이는 리서치 조직이 잘 못한 것이라고 생각합니다. 리서치가 제 역할을 하기 위해서는 경영 활동과 마케팅 활동, 그리고제품 기획 및 개발, 운영의 전반의 활동 프로세스상에서 역할을 해야 합니다. 그러나 이 역할은 누가 알아서 주어지는 회사는 없습니다. 가치를 아는 사람이 알아서 자리를 찾아 가야 합니다. 마케팅만 포지셔닝을 얘기하는 것은 아닙니다. 회사 조직내에서 제 역할도 다른 역할과의 관계안에서 포지셔닝을 해야 하니다.

새로운 역할이 그냥 중요하다는 식의가치가 이나라 그 가치를 실현하지 못하고, 그래서 프로세스 안에서 포지셔닝을 못하면 있을 필요가 없는 역할이라 생각합니다. 물론, 정해진 기간안에서 포지셔닝에 대한 노력을 하고 난 다음의 이야기 입니다.

사내 리서치 조직이 리서치 에이전시 처럼 일하거나 사내에서 그렇게 사용할 때

회사내에 리서치 조직을 두는 이유중에 하나는 리서치 에이전시 보다 더 빨리 움직일 수 있기 때문입니다.

회사내 프로세스나 도메인에 대한 지식과 경험도 있고, 관계도 알기 때문에 빨리 문제를 이해하고, 어떻게 적용할지도 알기 때문입니다. 리서치 에이전시가 프로젝트 기간을 한달 이상 잡는 것은 문제 이해와 분석에 걸리는 시간이 있어야 하기 때문 입니다. 사내 리서치 조직은 세련된 보고서가 아니라 터프한 보고서라고 하더라도 한달 두달 거리는 것이 아니라 빨리 빨리 해줄 수 있어야 합니다. 특히나 의사결정을 하기 위해 리서치를 하는 경우, 큰 규모가 아니라면 적당한 품질로 빨리 해줘야 합니다. 그러나 대충 적확히 빨리가 아니라 에이전시 처럼 한달 두달 걸린다면 이 또한 사내에 직접 리서치를 수행할 조직이 필요 없습니다.

또 다른 사내 리서치 조직이 있는 이유에는 리서치 보고서가 아니라 데이타를 수집하는 과정에 실제로 참가자의 집이나 직장에 가서 사용 환경과 사용자를 만나게 하거나, 실험실이라도 사용자가 사용하는 것을, 피드백을 직접 느끼고 데이트를 직접 경험하게 해서 보고서가 주지 못하는 질적인 인사이트를 더 줄 수 있습니다. 그래서 임직원들이 고객, 사용자 중심의 제품을 만들 수 있도록 사람들을 계몽(?)하는 역할도 합니다.

직원들이 실제 날 데이타를 경험하게 하고, 리서치 후에도 계속적으로 인사이트를 제공하고 이를 통해서 경영 전략과 제품 전략 및 기획 설계, 개발, 마케팅 전략, 운영 등에 참여해서 제공해야 합니다. 그러나 리서치 조직이 다른 팀이 원하는 것을 찾아서 이에 대한 보고서를 내주는 것으로 끝나는 일을 한다면 이런 리서치 조직은 없애도 됩니다. 그냥 돈을 더 들더라도 리서치 에이전시를 사용 하면 요구하기도 쉽습니다.

사내 리서치 조직은 경영, 마케팅, 제품에서 필요한 것을 요구해서 받는 리서치 에이전시가 아닙니다. 이는 소비자에게 제공하는 제품의 원리와도 같습니다. 그들이 원하는 것을 해주는 것이 아니라 그들이 필요한 것을 리서치 해주어야 합니다.

동시에 사내직원들이 리서치 조직에 보고서만 요구하고, 경영, 마케팅, 제품의 과정에 참여하는 것을 막거나 이를 수용하지 않는다면 이 또한 사내에 직접 리서치를 수행하는 조직이 필요 없습니다.

사내 리서치의 최종 성과는 리서치 보고서가 아니라 수익, 시장 점유율과 브랜드 인지도이다

리서치 에인전시는 보고서를 주고 떠나지만, 리서치의 목적은 보고서를 내는 것이 아니라 시장의 성공입니다.

리서치 에이전시의 성과는 프로젝트를 통한 매출일 것입니다. 그러나 시내 리서치의 성과는 제때에 제대로된 인사이트를 경영자과 마케팅, 제품 개발에 제공해서 그 원래 목적인 경영성과와 시장 점유율, 브랜드 인지도를 높이는 것입니다.

만약 리서치 조직이 고상한 인사이트만 주고 실제로 제품이 어떻게 만들어져야 하고, 마케팅은 누구에게 어떤 메시지를 주어야 하는 지에 대해서 관여를 하지 않는다면 사내에 직접 리서치를 수행하는 조직은 필요 없습니다. 이 또한 리서치 에이전시를 이용하면 됩니다.

하도 제가 리서치의 최종 성과는 리서치 보고서가 아니라 시장 점유울이다라고 해서 그런지 팀원 중에 이런 말을 한 사람이 있습니다.

‘리서치 보고 후가 바로 리서치 시작인 것 같습니다“

그냥 두서 없이 써 보았지만, 리서치 조직 뿐만 아니라 어떤 조직에서 가치가 있다고 생각하는 어떤 역할의 경우도 비슷하지 않을까 싶습니다.

리서치 에이전시를 쓰는 것과 사내에 직접 리서치를 수행하는 조직을 두는 기준에 대한 몇가지 이야기이도 합니다.

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  • veget

    도비호의 글쓰는 솜씨는 이제 교수님을 뛰어 넘을 준비를 하는 것 같습니다.
    보통 경영자들은 회사가 재무적 압박을 받으면, 가장 먼저 하는 일이 overhead성 cost를 줄이는 일입니다. 그중에 하나가 이런 리서치등 제품 개발에 직접 관련성이 떨어진다고 하는 부서를 정리하는 일입니다.
    그러나 몇 년이 지나고, 외부 기관 리포트의 활용에 실망하면서 다시 사내 리서치 팀을 만들곤 하는 사례를 많이 봐 왔습니다.
    즉, 리서치팀 자체의 역할이나 영향 보다는 uncontrollable한 외부적인 이유가 존폐에 영향을 끼치는 경우가 더 많은 것 같습니다.
    이런 경우 어떻게 해야할까요? 할 수 있는 일이 별로 없어 그냥 따라가야 합니다.
    보통은 결론을 내고 시작합니다. 즉, 리서치를 없애자고 저 같은 전략팀이나 다른 부서에서 건의를 합니다. 한 달동안 없앨 이유를 만듭니다. 담당자 인터뷰도 합니다. 외부 벤치마크도 합니다ㅎㅎㅎ. 그리고 몇 십장 짜리 보고서를 만듭니다. 사장 동의 합니다. 리서치 팀장 불러 놓고 왜 너희가 없어져야 하는 지 설명합니다. 리서치 팀장 그 순간 생각나는 대로 머라 말하고자 하지만 이미 전략팀에서 예상 질문 작성해서 준비하고 있습니다. 보통 머리 끄떡하고 나오고, 시간이 조금 지난 후에 먼가 잘 못 되었다고 생각하고 사장님 면담합니다. 그러나 이미 끝났습니다. 결론을 되돌리려면 사장님 본인이 책임져야 할 많은 것이 있습니다.
    저희 회사 R&D도 이렇게 없앴습니다. ㅎㅎㅎ

  • veget

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    보통 경영자들은 회사가 재무적 압박을 받으면, 가장 먼저 하는 일이 overhead성 cost를 줄이는 일입니다. 그중에 하나가 이런 리서치등 제품 개발에 직접 관련성이 떨어진다고 하는 부서를 정리하는 일입니다.
    그러나 몇 년이 지나고, 외부 기관 리포트의 활용에 실망하면서 다시 사내 리서치 팀을 만들곤 하는 사례를 많이 봐 왔습니다.
    즉, 리서치팀 자체의 역할이나 영향 보다는 uncontrollable한 외부적인 이유가 존폐에 영향을 끼치는 경우가 더 많은 것 같습니다.
    이런 경우 어떻게 해야할까요? 할 수 있는 일이 별로 없어 그냥 따라가야 합니다.
    보통은 결론을 내고 시작합니다. 즉, 리서치를 없애자고 저 같은 전략팀이나 다른 부서에서 건의를 합니다. 한 달동안 없앨 이유를 만듭니다. 담당자 인터뷰도 합니다. 외부 벤치마크도 합니다ㅎㅎㅎ. 그리고 몇 십장 짜리 보고서를 만듭니다. 사장 동의 합니다. 리서치 팀장 불러 놓고 왜 너희가 없어져야 하는 지 설명합니다. 리서치 팀장 그 순간 생각나는 대로 머라 말하고자 하지만 이미 전략팀에서 예상 질문 작성해서 준비하고 있습니다. 보통 머리 끄떡하고 나오고, 시간이 조금 지난 후에 먼가 잘 못 되었다고 생각하고 사장님 면담합니다. 그러나 이미 끝났습니다. 결론을 되돌리려면 사장님 본인이 책임져야 할 많은 것이 있습니다.
    저희 회사 R&D도 이렇게 없앴습니다. ㅎㅎㅎ

  • 자기 역할이 회사에 필요한지 필요 없는지를 전략팀 같은데에 설득 못하는 팀은 없어져도 됩니다. 물론 감정이 아니라 논리로.

    이건희 회장이 욕을 많이 먹고 있지만, 1993년 프랑크푸르트 선언은 잘 나갈때 위기 의식을 불어 넣은 것이었습니다.

  • 자기 역할이 회사에 필요한지 필요 없는지를 전략팀 같은데에 설득 못하는 팀은 없어져도 됩니다. 물론 감정이 아니라 논리로.

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  • hongseo

    회사 마케팅 부서가 실행부서에게 구박받는 이유.

    1. 인사이트의 리소스를 현장이 아닌, 인터넷이나 종이, 또다른 아티스트, 경영진의 취향으로 부터 얻기 때문.

    2. 그 누구도 그 인사이트가 수익에 영향을 미쳤는지 안미쳤는지 딱잘라 말할수 없기 때문. 인사이트가 돈이 되려면 가야할 길은 멀고 할일도 많으니까…

  • hongseo

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