Through the looking glass: seeing what customers need, Monday, January 29, 2007, WSJ.com Marketplace by Phred Dvorak
올해 1월달에 월스트리트 저널에서 나온 기사 입니다. 회사의 모 이사님이 월스트리트 저널을 들고 저 한테 오셔서 읽어 보라고 주셨습니다. 오랫만에 생각이 나서 정리해보려고 합니다.
 

메가네수퍼의 모든 임직원의 안경 착용 의무화

일본의 메가네수퍼(Meganesuper) 라는 회사는 안경 소매상입니다. 이 소매상의 수수무사토(Susumu sato)는 메가네수퍼의 광고과 투자에 대한 책임자인데 안경을 60개나 가지고 있고, 매일 다른 안경을 쓴다고 합니다.
이 사람은 눈이 나빠서 안경을 쓰는것이 아니라고 합니다. 이 메가네수퍼의 직원들은 일을 할 때에에 눈이 나쁘지 않아도 안경을 써야 한다고 합니다. 모든 임직원들이 안경착용의 의무가 있다는 것이죠.
이렇게 모든 임직원들에게 안경 착용을 의무화한 이유는 고객의 니즈를 파악하기 위해서라고 합니다. 자기네가 파는 안경을 직접 쓰고 일하면서 소비자가 경험하면서 겪는 불편함이나 니즈를 알기 위함이라고 합니다. 그런다고 공짜로 임직원에게 안경을 주는 것은 아닙니다. 20% 할인 가격에 구입한다는 군요.
일본의 메가네수퍼의 년간 영업은 $313M은 도쿄의 남서쪽에 있는 10년 전 부터 임직원 안경 착용을 하게 한 곳에서 일어난다고 합니다. 그 만큼 직접 사용자의 니즈를 찾는 곳이 매출에도 영향을 주었다는 것이죠.
또 다른 예로, 수 년 전에 메가네수퍼의 플라스틱 안경 모델을 착용하고 있던 한 직원은 코에서 프레임이 미끌어지는 것을 발견하고, 일종의 코 패드와 같은 것을 추가하는 것을 제안했고, 이 모델은 현재 소비자에게 히트를 치는 기능이 되었다고 합니다.
Shibata 는 메가네수퍼의 플로어 매니저인데, 27개의 안경을 가지고 있다고 합니다. 이 사람은 스스로 안경을 쓰면서 어떤 코팅을 한 안경은 컴퓨터 앞에서 오랫동안 있을 때 느끼는 두통을 덜어주는 효과를 발견했고, 자기 눈은 어떤 형태의 렌즈의 경우에는 덜 피곤해 진다는 것을 발견했다고 합니다.
Shibata는 말합니다.

“만약 내 스스로를 모른다면 그것을 소비자에게 설명할 수 없습니다.”
“단지 카타로그만 봐서는 진짜를 알 수가 없습니다”

그린핀 병원의 환자 경험 하기

Dervy 에 있는 그리핀 병원(Griffin Hospital)은 신입사원 교육으로 서로 음식을 떠 먹게 하거나 환자 경험을 하게 한다고 합니다. 이는 컴퓨터 프로그래머 부터 간호사 까지 모든 임직원들이 고객 입장에서 고객을 이해하고 고객의 니즈를 파악하게 하기 위함입니다.
 

소비자의 신발을 신고 안경을 쓰는 잇점

많은 회사들은 고객의 니즈를 찾기 위해서는 설문 조사나 포커스그룹과 같은 시장 조사를 하게 됩니다. 사용자가 불편하다고, 이것이 필요하다고 제발로 회사에 찾아가 뭘 해달라고 하는 경우는 극히 드뭅니다. 그래서 이러한 시장 조사를 통해서 사용자의 니즈를 찾게 됩니다.
많은 경영자들은 MBA 과정을 한사람들이고, 마케팅의 조사 밖에 몰라서 이렇게 설문 조사나 포커스그룹 밖에 모릅니다. 사용자의 니즈를 찾는 사용자 연구 에 대해서는 너무나 모르는 것 같습니다. 사용자의 니즈를 찾기 위해서는 시장 가치 측면의 시장 조사 말고 사용자 관점의 사용자 연구를 해야 합니다.
메가네수퍼 처럼 임직원들이 직접 고객의 니즈를 찾는 다는 것의 의미는 설문 조사나 포커스 그룹과 같은 시장 조사의 전형적인 방법으로 찾지 못하는 것을 찾는 방법을 이야기 하고 있습니다.
보통 소비자의 신발을 신는다 는 표현을 하는데, 임직원들을 소비자의 신발을 신게 하는 것은 설문 조사가 할 수 없는 것을 찾을 수 있습니다.
MIT Sloan School of Management 의 존 호서(Jaun Hauser)교수는

라고 하면서 직접 신발을 신어 보는 것의 효용을 이야기 합니다.

설문 조사나 포커스 그룹 인터뷰가 아니라 직접 소비자의 신발을 신고, 소비자의 안경을 직접 써야 하는 이유는 , 켈리포니아 대학의 마케팅 교수이자 버클리 Haas 비지니스 스쿨의 교수인 Priya Raghubir 이 말한대로

입니다.
그 예로, 1990년 중반에 Ms. Raghubir에 따르면, 소비자에게 스포츠 기능의 차인 랜드로바의 기능에 대해서 설문 조사를 했다고 합니다. 소비자들은 이미지 보다 오프로드 능력을 더 중요하다고 점수를 매겼습니다. 그러나 추가연구에서는 실제로 SUV 오프로드 차를 탄 사람들은 거의 없었고, 실제로 차를 탄 사람들은 기능 보다는 이미지가 중요하다고 답했습니다. 이는 설문조사 결과와 다른 결과였다고 합니다.
시장 조사 하는 사람들이 들으면 펄쩍 뛸 일입니다. 그러나 이것이 현실입니다. 또 하나 사실은, 그냥 태도인 정도를 물어본 것이지 확정적인 것으로 얘기해서는 안되는 것을 확정인 것 처럼 해석하는 것도 큰 문제입니다. 이것은 지금 논의 대상은 아니라서 넘어 갑니다.
Ms. Raghubir 는 이랬답니다.

맞습니다. 많은 경우 포커스그룹 인터뷰를 통해서 잘못된 의사결정은 바로 이런 것들을 질문하고, 그것으로 의사결정하기 때문입니다. 이런 질문은 사용자의 태도를 아는 것이지 결정적인 것은 아닙니다. 피드백 그 자체 입니다. 해석하는 방법이 다르죠. 포커스그룹 인터뷰 자체가 잘못된 방법론이 아니라 자꾸 사람들한테 이런 것을 물어서 결정을 하려고 하는 기업들이 문제 입니다.
 

조사와 직접 경험을 병행해야

Ms. Raghubir 과 Mr. Hauser 교수는

고 제안합니다.
시장 조사와 사용자 연구 를 통해서 사용자의 니즈를 찾는 것도 필요하지만, 직접 그 고객의 되어서 계속 사용하면서 니즈를 찾는 것도 중요합니다.
스티브잡스의 경우에는, “사용자는 뭘 원하는지 모른다” 고 하면서 사용자이자 임직원인 임직원의 말을 듣는다고 합니다. 실제로 좋은 제품들이 임직원의 아이디에서 나왔다고 합니다. 스티브잡스에게는 마이크로소프트의 빌 게이츠와 같이 사용자 연구자 가 없는 모양입니다. 임직원들의 경험에만 의존하는 것을 보면 말입니다.
그러나 스티브잡스의 말이 틀린 것은 아닙니다. 빌게이츠나 IDEO의 방법론 와 같이 사용자 행동을 관찰하는 똘똘한 사용자 연구자는 그리 많지 않고, 제품 개발에 사용자 연구를 개발 과정 에 넣는 회사도 그리 많지 않은 것 같습니다.
사용자가 긴 시간둉안 사용하면서 발생하는 문제나 니즈는 찾기는 참 어렵습니다. 특히, 설문조사나 포커그그룹과 같은 것으로는 알기에 매우 어렵습니다. 그래서 HCI 분야에서 필드 리서치 가 제품 기획에 많이 사용되고 있는 이유일 것입니다.
이러한 사용자 연구 인력이 없다면 자사의 제품을 임직원이 매일 같이 사용하면서 오류나 불편한 점들을 발견하고, 이를 고치는 작업이 필요합니다.
제가 야후!에 출장 갔을 때 느낀 것중 하나는, 임직원들이 자사의 서비스를 매우 좋아하더라 입니다. 어떤 서비스의 기능 하나가 추가 되었다는 것을 발표할 때 마다 사람들이 환호성을 지르면서 정말 우리가 원했던 것이라고 좋아하는 것을 볼 수 있었습니다. 임직원들은 모두 그 서비스의 사용자였고, 서비스에 대한 애정이 남달랐습니다.
만약, 제품이나 어떤 서비스를 만들고 제공하는 회사의 임직원이 자사의 제품이나 서비스를 사용하지 않고, 경쟁사 제품을 주로 사용하고 있고, 좋아 한다면 회사는 그 임직원을 어떻게 해야 할까요?
그리고, 임직원의 이러한 아이디어를 수집하고 해결하는 것이 회사의 문화가 되지 않고 있다면 회사는 어떻게 해야 할까요?
똘똘한 사용자 연구자를 더 많이 데려 오거나, 아니면 어떻게 해야 할 것입니다.